Airbnb从濒临破产到进入10亿美元的独角兽俱乐部，就靠一个致命的绝招：成为一个患者。抛开“代码为王”的硅谷教条，让员工和设计师从用户的角度思考问题，必须成为首席顾客。

 

　　“过冬”是互联网创业者的必修课，独角兽的大佬级公司也不例外。

 

　　2009年Airbnb差点破产。和许多创业公司一样，他们发布了自己的产品，但是几乎没人注意到。公司的收入每周只有200美金，三个住在旧金山的年轻创始人分摊这笔“巨资”。公司随时可能面临零增长的困境。众所周知，风险投资人在寻找投资项目的时候，会特别关注那些蒸蒸日上呈曲棍球曲线型发展的公司，联合创始人Joe Gebbia说，Airbnb发展曲线一直是水平的，团队成员不得不最大限度地透支信用卡，勉强度日。

 

　　Airbnb从濒临破产到进入10亿美元的独角兽俱乐部，就靠一个致命的绝招：成为一个患者。抛开“代码为王”的硅谷教条，让员工和设计师从用户的角度思考问题，必须成为首席顾客。

 

　　抛开“代码为王”的硅谷教条

 

　　那时候，Airbnb是孵化器Y Combinator的一个项目。某个下午，创始人和团队成员，试着找出公司无法增长的症结，通过花时间使用Airbnb这个网站之后，Gebbia意识到一个问题“我注意到这四十个房源项目中，一个共同点是照片烂极了”。人们用自己的手机拍照或者直接从网上下载图片，没人预订房间一点都不奇怪，人们无法看到自己花钱房间的真面目。

 

　　Graham想出一个完全非可扩展和非技术问题的解决方案：前往纽约，租照相机，用漂亮的高分辨率照片替换那些业余的照片。他们的这个行动没有任何数据或者理论支持，但是他们放手去做了。更换照片之一周后，每周的收入由200美元增加到400美元。这是过去8个月中，公司收入第一次增长。于是他们知道了接下来应该如何去做了。

 

　　对于Airbnb，这是一个转折点，Gebbia说，最初，团队每个人都相信他们所做的每一件事都应该规模化。直到他们体会到非规模化给生意带来的改变时，他们才爬出了所谓的“悲伤低谷”。

 

　　解决问题大张旗鼓是硅谷的一个惯常的心态，因为每个人都相信代码的魔力。写一行代码就可以解决一个、一万个甚至一千万个顾客的问题。我相信这一点已经成为硅谷的教条。在Y Combinator保罗·格拉汉姆给了我们不铺开做事的自主权之后，深圳商城网站建设找到了另一种完全不同的解决问题的方法。

 

　　致命一招：员工要成为“患者”

 

　　Gebbia的更换照片的建议证明了默默地敲代码并不能为顾客解决所有的问题。虽然计算机很强大，但是软件能够解决的问题毕竟有限。硅谷企业家习惯依靠键盘解决问题，走出去见见现实世界的顾客可以说是了解他们的问题的最好方法，从而找到更明智的解决方案。

 

　　Gebbia认为设计学院学习的经历塑造了自己的客户思维，“如果我们做一个医疗设备，我们需要和所有股东，所有的用户，医生，护士，病人商量。我们要知道将它摆在医院病床的什么位置。我们应该亲自试用这个设备，我们要坐在那里亲身体验作为患者的感受，此时你才真正体会到那真的很不舒服。或许还有更好的方式来解决这个问题。”这个经历使得Gebbia将“成为一个患者”作为他们设计团队的核心理念。”

 

　　成为一个“患者”这种信念必须立刻能被新的团队成员感觉到，“每一个新员工进入公司的头一两个星期，都要进行一次旅行，他们记录下所见所闻。之后我们有一些问题需要他们回答，他们回答之后要和全公司分享。

 

　　上班第一天就要贡献创意

 

　　Airbnb鼓励第一天来公司上班的新员工提出新的功能，例如， Airbnb的一位设计师被指派了一项似乎很小的任务，即重新评估“星号标记”的功能。在Airbnb的最初产品中，有一个基本功能，用户可以通过对房间标记星号来将其加入愿望清单。Gebbia复述了一遍这个故事：

 

　　“我们的新设计师回来后说，我想到了一个点子。我问他你想到了什么?你才刚刚用了一天时间。他继续说道，我认为星形是用来显示效果的驱动体验，这个功能确实很不错，但是还可以深入挖掘这个功能的潜力!他继续说道，我要把星号标记变成心形。我说，好的。这很有趣，我们可以采纳，而且我们也确实这样做了。改变为心形标记后，我们为其置入了代码，这样我们便可以追踪其效果，看看人们的行为模式是如何被改变的。”

 

　　毫无疑问，简单地将星号改为心形，预订量增加了30%。简而言之，让人们变成冒险家，接受新意见并尝试新事物。

 

　　虽然Airbnb是数据驱动，但是他们不被数据主宰， Gebbia说“如果你没有实际的衡量标准来验证数据时，我不知道通过数据来做判断的作用有多大，这样很可能产生误导。我们做事情的方法是如果我们想到做某件事的创意，你去当海盗，去冒险，回来告诉我们你发现的故事”